iNFRADebate: É possível transformar uma empresa estatal?

Fernando Biral* e Marcus Mingoni**

O convite aqui é um incentivo para avaliarmos, como sociedade, qual o real papel da empresa pública e, mais que isso, como uma estatal pode – na prática e de fato – destruir ou criar riqueza para o cidadão comum (você ou nós).

A situação na Autoridade Portuária de Santos (Santos Port Authority – SPA), estatal federal responsável por gerir o maior complexo portuário da América Latina, por onde passam cerca de 30% das trocas comerciais do país, era, ao final de 2018, de comprovada destruição de riqueza para a sociedade brasileira. 

Vamos aos números. Os dados a seguir são públicos e auditados. Comparemos a situação em que a empresa se encontrava em 2018 versus a situação atual, quase três anos e meio depois. O número mais visível e que, em grande medida, reflete e resume a transformação realizada é, como em qualquer empresa, o seu resultado. Em 2018, o prejuízo alcançou a incrível marca de R$ 468 milhões. Esse prejuízo tem um efeito prático, pois o acionista controlador, no caso a União Federal, acaba pagando essa conta. Isso consome recursos de arrecadação de impostos e que poderiam ter sido destinados para saúde, educação e segurança. É importante ter clareza a respeito desse impacto pernicioso. Essa situação crítica não passou despercebida pelas autoridades investigativas – conforme demonstrado por operações da Polícia Federal voltadas a apurar desvios de recursos públicos.

O ano de 2019 foi o primeiro da atual gestão e a situação já foi revertida para lucro (R$ 87 milhões). Em 2020, a transformação foi intensificada e o resultado foi ainda melhor, registrando novo recorde histórico da empresa, atingindo R$ 202 milhões de lucro. Em 2021, novo salto, agora para um lucro de R$ 329 milhões. Com o superávit alcançado em 2021 e a conta de prejuízos acumulados zerada, foi possível recolher aos cofres da União R$ 317 milhões em dividendos em abril de 2022. Notem a diferença! Em vez de a União ter de cobrir déficits, recebeu mais de R$ 300 milhões para reforçar o caixa e viabilizar, por exemplo, investimentos em novas infraestruturas ou mesmo em saúde, educação e segurança.

O primeiro trimestre de 2022 já demonstrou crescimento de 91% sobre o lucro do mesmo período de 2021, confirmando a projeção de que 2022 deve ultrapassar a casa dos R$ 500 milhões. Para uma empresa com receita líquida anual próxima de R$ 1,3 bilhão, é um resultado digno de nota.

Como foi possível sair de meio bilhão de reais de prejuízo para meio bilhão de reais de lucro em tão pouco tempo? O segredo foi adotar uma gestão focada em resultados com o devido zelo pela coisa pública. Vamos abrir um pouco mais os números e exemplificar alguns dados e contratos que foram alterados para ilustrar melhor. Um número importante é a quantidade total de funcionários. No final de 2018 eram 1.344. Realizamos dois programas incentivados de desligamento voluntário, investimos em tecnologia e automação, revisamos processos e simplificamos a estrutura hierárquica. Atualmente são 876 funcionários. Podemos garantir que a empresa roda hoje com mais eficiência (o porto tem apresentado seguidos recordes em movimentação de cargas), agilidade e qualidade. Ainda no capítulo folha de pagamento, existe o “case” das horas extras. Eram 1.344 funcionários que também faziam, em média, 20 mil horas/mês de horas extras. Hoje, os 876 colaboradores estão realizando 2,3 mil horas/mês e a tendência para os próximos meses é reduzir ainda mais. 

Esse rigor no controle dos gastos com a força de trabalho poderia ser confundido com a ação de uma gestão enviesada em cortar custos. Com o mesmo empenho dedicado a eliminar ineficiências, foram promovidas ações para valorização de nossos recursos humanos. Pagou-se em 2022, com muita satisfação, valor recorde de participação nos lucros a todos os funcionários. Muitos chegaram a receber três salários de bônus (teto da regra do programa). Implementamos ainda um novo plano de previdência privada, no qual, para cada real poupado pelo funcionário, ele recebe outro real da empresa. Além disso, temos investido pesadamente em treinamento e capacitação de alto nível. Foram quase 300 mil horas de treinamento no período nos últimos três anos.

No mundo corporativo é comum ouvir a máxima que para gerar lucro “não adianta cortar o cafezinho”. Pois bem, o nosso “estimulante corporativo” não foi cortado. Mas revisamos o escopo desse e de outros contratos, eliminando excessos sem prejuízo da prestação do serviço com qualidade. Como resultado, passamos de um modelo que gastava R$ 115 mil/mês para R$ 22 mil/mês. Em 2018, os contratos envolvendo limpeza consumiam gastos mensais acima de R$ 1,15 milhão. O contrato atual consome menos de R$ 500 mil mensais. O contrato de aluguel de impressoras e digitalização custava R$ 86 mil mensais, com 186 máquinas disponíveis. Hoje, são R$ 34 mil mensais para 84 máquinas de uso compartilhado. O simples rearranjo de layout nos escritórios administrativos permitiu desocupar quatro prédios e reduzir todos os custos decorrentes com portaria, segurança, manutenção etc. Com o adensamento, as equipes trabalham mais coesas e a comunicação flui melhor. O contrato de portaria terceirizada foi reduzido de 39 para 16 postos, economia mensal de quase R$ 70 mil.

Outros contratos estavam claramente superdimensionados. Para ficar em um exemplo clássico, vale citar o de utilização de serviços de filmagem por drones, cujo escopo é apoiar o serviço de fiscalização e monitoramento da segurança. Custava R$ 2,7 milhões por ano. Rescindimos o contrato e realizamos a aquisição de três drones junto com treinamento por R$ 150 mil pagos uma única vez. 

As ações judiciais cíveis e trabalhistas pipocavam aos montes até 2018. O ritmo de entrada de novas ações era alucinante, acima de mil novas ações/ano. Somente de ações trabalhistas, eram 3.156 ações em andamento ao final de 2018. Hoje são cerca de 1.621, e a entrada de novas ações atualmente pode ser contada nos dedos, resultado de diversos planos de ação que mitigam as causas-raiz dessas demandas.

O plano de previdência complementar vigente em 2018 estava muito próximo de quebrar (tinha perto de 5% de solvência). Sob intervenção federal desde 2011, acumulava déficit de alguns bilhões de reais. Com muito empenho da atual gestão e negociação com participação de todos os atores envolvidos (sindicatos, participantes e órgãos de controle), o déficit foi equacionado e o plano atualmente está saudável e superavitário, garantindo o benefício previdenciário para quase 5 mil participantes. O equacionamento do chamado “Portus” foi tão bem sucedido que virou bechmarking para o governo federal solucionar outros planos de pensão de estatais.

A transformação de gestão ocorreu também de forma intensa na parte das receitas. Mesmo sem nenhum reajuste nas tarifas entre 2019 e 2021, as receitas tiveram crescimento anual médio de 7,5% a partir de 2019. Aumentamos a eficiência no processo de cobrança e a inadimplência, que foi um dos principais fatores a explicar os pesados prejuízos do passado, está quase zerada atualmente. Além disso, temos focado na renovação de contratos de arrendamento a valores justos de mercado e atuado na exploração otimizada de todas as áreas portuárias, com praticamente mais nenhuma área ociosa. 

A ineficiência e a má gestão não estavam restritas somente aos valores de contratos ou resultados financeiros. A situação de respeito e conservação do meio ambiente era caótica. Em 2018 a Autoridade Portuária estava cumprindo somente 8 das 30 condicionantes para a licença de operação concedida pelo Ibama. Hoje, nosso índice de conformidade está em 100%. 

Em 2018, a programação de navios era realizada em papel almaço. Baixos controle e previsibilidade, zero transparência. Hoje existe um videowall na sala da diretoria (que, aliás, é uma sala única onde ficam os cinco diretores) com plena visibilidade de todas as operações e atracações em tempo real, além de toda a programação de manobras previstas.

Entretanto, nem tudo são flores. Temos muita dificuldade em executar com a celeridade necessária os investimentos e obras de infraestrutura. Atingimos o ponto paradoxal em que temos um caixa robusto pela saúde financeira conquistada, mas não conseguimos investir com a mesma velocidade. Aqui, a ineficiência inerente ao arcabouço regulatório da administração pública se faz presente com força. Tudo é muito lento, burocrático e sujeito a recursos e judicializações. É comum fornecedores vencerem licitações por apresentarem os menores preços, apostando em aditivos e reequilíbrios futuros. Não raro, ocorrem paralisações, disputas judiciais e rescisões contratuais que travam qualquer planejamento. Nesse ponto, somente a dinâmica de contratação da iniciativa privada teria flexibilidade e agilidade para resolver.

O exemplo da SPA demonstra que é possível, sim, transformar uma empresa estatal. É possível ter um modelo de gestão técnico, comprometido com as melhores práticas de governança e transparência e focado em eficiência e sustentabilidade. Ainda assim, existem importantes limitações inerentes à administração pública, como no caso da realização dos investimentos. Outro ponto essencial é: de que forma é possível assegurar a perenidade de uma gestão profissional, competente, técnica e livre do alvo da cobiça de políticos que no passado usaram os cargos como instrumento partidário, o que tanto mal fez ao Porto de Santos e ao Brasil? Ou alguém avalia ser possível o principal ativo do comércio exterior brasileiro dar prejuízo e não ter quase dinheiro em caixa? Possível era; aceitável, jamais.

O uso político de estatais tem efeitos adversos e perniciosos que vão muito além da destruição de valor para a sociedade, como vimos quando a União precisa aportar recursos para socorrer e cobrir buracos gerados por ineficiência, má gestão e corrupção. Existe outro efeito, ainda pior no longo prazo, que é o completo desinteresse na busca por eficiência e sustentabilidade financeira. A Lei 13.303/2016 é um divisor de águas muito positivo ao definir critérios técnicos objetivos para o exercício de cargos de alta gestão nas estatais, mas ainda não é suficiente para garantir que será plenamente respeitada no futuro. Por isso, a importância de desestatizar, como no modelo proposto para o setor portuário nacional, em que o concessionário privado se compromete com objetivos de política pública do Poder Executivo e se submete à fiscalização da agência reguladora. Essa é a forma que se mostra mais promissora para assegurar a perenidade de uma gestão profissional, com capacidade de realização tempestiva dos investimentos necessários para a sustentabilidade no longo prazo e efetiva geração de valor e riqueza para a sociedade.  

*Fernando Biral é diretor-presidente da Santos Port Authority.
**Marcus Mingoni é diretor de Administração e Finanças da Santos Port Authority.
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