Leonardo Toledo da Silva*
O ser humano é racional em sua tomada de decisões? Sobre essa questão se debruçam diversos estudos da economia comportamental. E se, há um tempo, eram novidade estudos demonstrando que o ser humano é menos racional do que supunha a economia clássica, hoje já se sabe que a tomada de decisão humana é cheia de vieses que fogem das amarras da racionalidade. Esses vieses de decisão são chamados pela literatura econômica de “heurísticas”.
E se, por um lado, as heurísticas são recursos estratégicos que auxiliam a tomada de decisão em situações muito complexas, por outro, elas iludem a mente a pensar que tomou uma decisão baseada em parâmetros lógicos e racionais. Por um desses vieses, chamado de a heurística do otimismo, o tomador de decisão é levado a crer que seu futuro será melhor que o de outras pessoas em iguais circunstâncias, subestimando um cenário mais negativo, mesmo diante de evidências que demonstrem o contrário.
Quando sou questionado acerca da razão pela qual, mesmo diante de uma quantidade relevante de estatística e cases demonstrando a eficiência dos dispute boards internacionalmente e a notória conflituosidade epidêmica do setor de construção, as empresas ainda resistem, no Brasil, ao uso de tal ferramenta contratual, não consigo deixar de fazer uma correlação direta com a heurística do otimismo. Na verdade, várias causas para esse fato me vêm à mente, mas a heurística do otimismo certamente é uma delas.
Já estive em muitos projetos em que, quando da celebração do contrato, era perceptível que a lua de mel do início da relação tornava, a meu ver, a avaliação dos gestores envolvidos enviesada pela crença, um tanto otimista, de que aquele caso seria diferente, mesmo diante de inúmeros indicativos de que, quase sempre, em obras mais complexas e desafiadoras, a tendência é a de que as partes acabem em um ou mais conflitos, gerando não só o custo dos conflitos em si mas a perda de foco na continuidade da obra.
Esse otimismo, em muitos dos casos, parecia vir acompanhado de um outro viés documentado pela literatura econômica, o do excesso de confiança. Pela heurística do excesso de confiança, o indivíduo é levado a superestimar sua capacidade de lidar com um dado problema. Naquele momento inicial dos projetos de construção, muitos gestores parecem confiantes de que saberão lidar com quase qualquer dificuldade e conflito que ocorra durante a execução da obra, desconsiderando o fato de que muitos falham nessa missão.
E, premidos por esse otimismo e excesso de confiança, fazer um investimento frio na gestão da relação das partes tende a parecer um excesso e um desperdício de tempo e dinheiro, além de representar um certo voto de desconfiança. E é aí que investir em um dispute board pode parecer uma decisão equivocada ou, no mínimo, exagerada.
O problema é que, quase sempre, a realidade vem logo bater à porta e as partes acabam diante daquele mesmo cenário clichê, de total desalinhamento, que escala a um conflito irremediável. E aí, nesse cenário específico, as ferramentas disponíveis acabam sendo menos agradáveis e mais custosas, o litígio, judicial ou arbitral, e o encerramento do contrato, situações que pouco contribuem com o objetivo inicial das partes, concluir o empreendimento da forma mais eficiente possível.
Por fim, e não menos importante, o gestor, diante da decisão de utilizar um dispute board, terá de vencer a inércia organizacional que tende sempre a jogar desfavoravelmente ao comportamento inovador. Mudar a prática arraigada das organizações demanda mais esforço do que simplesmente repetir aquilo que vem sendo feito, mesmo que não tenha dado certo, no passado.
Particularmente, creio que é chegada a hora de racionalizar a decisão e vencer a inércia organizacional. O terreno para a tomada dessa decisão já foi mais que pavimentado pelas inúmeras experiências internacionais com dispute boards. O cenário de paralisação de obras, sobretudo públicas, no Brasil, é alarmante. Há uma zona de conforto grande para fazer uso dessa ferramenta. A esta altura dos acontecimentos, diante de tanta literatura sobre o quanto os dispute boards contribuem para reduzir a litigiosidade dos projetos, deixar de fazer uso dessa ferramenta me parece, no mínimo, uma aposta arriscada.
E aí, passados mais de vinte anos lidando com contratos de construção, e depois de ter visto essa mesma dinâmica acima explicada repetida em dezenas de casos, já não consigo deixar de pensar o quanto ainda seremos capazes de cair nas mesmas armadilhas comportamentais. Todavia, em vez de ceticismo, por mais irônico que pareça, e quem sabe influenciado por meus próprios vieses, prefiro ser otimista, crer na capacidade de inovação das organizações. É questão de tempo. E, afinal, como diria o romancista e poeta Victor Hugo, “nada é mais poderoso do que uma ideia cujo tempo chegou”.
